KEBIJAKAN PUBLIK YANG PRO PUBLIK

oleh : KUKOK SATRIANTO

Penyelenggaraan kepemerintahan yang baik (Good Governance) merupakan wacana yang paling mengemuka pada era reformasi saat ini. Gencarnya tuntutan masyarakat terhadap pemerintah untuk melaksanakan penyelenggaraan pemerintahan yang baik adalah sejalan dengan meningkatnya pengetahuan masyarakat dan juga pengaruh tuntutan globalisasi yang tidak dapat dihindari. Untuk mewujudkan Good Governence maka diperlukan tiga pilar (domain), yaitu state (negara atau pemerintah), private sector (sektor swasta) dan society (masyarakat) yang saling berinteraksi dan menjalankan fungsinya masing-masing secara sinergis. Dengan demikian semakin terbuka kesempatan yang makin luas untuk membudayakan demokratisasi dengan memperkuat pemberdayaan masyarakat sipil (civil society). Hal ini dapat mengubah secara substansial dan fundamental pola hubungan politik agar semakin bercorak egaliter. Pemberdayaan masyarakat sipil atau bisa juga disebut dengan partisipasi masyarakat dapat terjadi apabila ada demokrasi, sehingga terjadi perubahan pandangan masyarakat terhadap partisipasi itu sendiri. Masyarakat tidak lagi memandang partisipasi sebagai sebuah kesempatan yang diberikan karena kemurahan hati pemerintah. Masyarakat akan lebih menghargai partisipasi sebagai suatu layanan dasar dan bagian yang tidak dapat terpisahkan dari keberadaan masyarakat itu sendiri.
Dengan kesadaran dan pemahaman perlunya melibatkan masyarakat dalam proses pembuatan kebijakan, maka kepentingan masyarakat perlu dikedepankan. Pada “titik awal” berlangsungnya pembuatan kebijakan, keterlibatan masyarakat dapat diwujudkan dengan keterlibatan mereka pada penyusunan perencanaan kebijakan. Dengan keterlibatan masyarakat pada tahap ini dapat dijaring aspirasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat, sehingga kebijakan yang akan dilaksanakan dapat dirancang sesuai kebutuhan masyarakat. Keterlibatan masyarakat dalam proses pelaksanaan kebijakan juga diperlukan. Masyarakat bisa terbilat secara langsung maupun tidak langsung dalam pelaksanaan kebijakan. Keterlibatan secara langsung dapat diartikan bahwa anggota masyarakat “physically” ikut terjun dalam pelaksanaan kebijakan, sedangkan keterlibatan secara tidak langsung dapat diartikan bahwa anggota masyarakat tidak terjun secara physically dalam pelaksanaan kebijakan tetapi secara insidentil memberikan masukan dan melakukan monitoring terhadap pelaksanaannya.
Pada “titik akhir” atau lebih tepatnya pada periode setelah kebijakan dijalankan, keterlibatan masyarakat tidak kalah penting dengan keterlibatan pada periode-periode sebelumnya. Pada periode ini masyarakat selain dapat mengenyam hasil-hasil kebijakan, masyarakat dapat pula ikut “menjaga” hasil-hasil kebijakan tersebut. Selain itu masyarakat dapat mengevaluasi pelaksanaan kebijakan yang akan dapat dimanfaatkan sebagai dasar pemberian saran atau usulan bagi rencana pembuatan kebijakan berikutnya.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pembuatan Kebijakan
Dalam banyak hal kita sering kali menjumpai kebijakan publik yang ditetapkan pemerintah tidak sesuai atau kurang memperhatikan kepentingan publik. Sehingga dalam implementasinya tidak mendapat respon dari masyarakat. sehingga banyak menimbulkan penolakan dan bahkan perlawaan yang pada akhirnya dapat menimbulkan gejolak dalam masyarakat. Secara umum terdapat beberapa kesalahan yang sering dilakukan oleh pembuat kebijakan dalam menetapkan kebijakan publik, diantaranya :
1. Berfikir sempit dan hanya membuat kebijakan yang hanya menekankan pada kepentingan jangka pendek atau kepentingan salah satu aspek saja;
2. Terlalu menyederhanakan masalah yang dihadapi ;
3. Tidak ada keinginan untuk melakukan uji coba terhadap kebijakan yang akan ditetapkan ;
4. Mengasumsikan bahwa masa yang akan datang hanya mengulang masa lalu atau hanya bersifat rutinitas saja ;
5. Terlalu menggantungkan kebijakan pada pengalaman satu orang saja ;
6. Keengganan dalam mengambil keputusan ; dan ;
7. Membuat kebijakan hanya berdasarkan prasangka atau kira-kira.
Kebijakan publik merupakan refleksi dari segala tindakan yang dibuat dan dilaksanakan oleh Pemerintah baik pusat maupun Daerah, di mana dampak dari aktivitas tersebut menjangkau atau dirasakan oleh masyarakat. Sebagai implikasinya adalah adanya suatu bentuk pilihan tindakan pemerintah yang dialokasikan kepada seluruh masyarakat dengan sifat mengikat, punya tujuan tertentu, serta berorientasi pada pemenuhan kepentingan rakyat. Di dalamnya terdapat aktivitas yang saling terkait, yakni: policy problem, policy alternatives, policy actions, policy autcomes dan policy performance. Hubungan antar kelima aktivitas itu berdimensi diametrikal dan bersifat siklikal yang secara umum dikenal sebagai policy formulation (menentukan masalah dan memahami alternatif yang ada); policy implementation (melaksanakan alternatif yang ditetapkan); policy evaluation (menentukan kinerja, serta dampak yang dihasilkan).
Dalam proses kebijakan di Indonesia, negara memainkan peranan yang sangat dominan. Dalam berbagai kesempatan pemerintah telah membuktikan diri mempunyai dua kemampuan sekaligus, oleh karenanya pemerintah bisa mengisolasi proses kebijakan publik dari pengaruh aktor-aktor di luarnya. Kemampuan itu juga didukung oleh latar belakang sistem politik Indonesia yang bercirikan beureaucratic polity (Karl D. Djakson), patrimonial (Benedict Andersen), dan sentralisme birokrasi otoritarian atau otoritarianisme politik (Dwight Y.King). Hal ini menyebabkan dalam mengambil/menentukan kebijakan, pembuat kebijakan publik kurang memperhatikan kepentingan publik.
Dalam sistem seperti itu, birokrasi mendominasi hampir setiap tahapan proses kebijakan publik. Kekuasaan pemerintah memegang peranan penting dalam proses formulasi kebijakan publik, sementara masyarakat baru dilibatkan dalam proses implementasinya saja. Hal ini terjadi karena kuatnya pengaruh birokrasi dan disisi lain menunjukkan lemahnya posisi masyarakat, sehingga kebijakan yang ditetapkan lebih banyak didasarkan pada pertimbangan efisiensi dari pada untuk kepentingan masyarakat.

Rekomendasi
Kebijakan publik merupakan hasil dari serangkaian proses politik yang menyoal beberapa pilihan. Oleh karena itu, dalam setiap pembicaraan mengenai kebijakan publik selalu menyoal multiple decisions dan multiple decision makers yang efektivitasnya sangat ditentukan oleh diterima atau tidaknya ide kebijakan tersebut dalam bingkai norma dan ide pada tataran masyarakat. Pada bagian akhir tulisan ini beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan kebijakan publik antara lain :
1. Kebijakan publik yang dibuat adalah untuk kepentingan publik atau untuk memecahkan masalah-masalah publik sehingga kebijakan yang dibuat juga harus memperhatikan kepentingan publik yaitu dengan cara melibatkan publik itu sendiri.
2. Pembuat kebijakan harus menyadari bahwa kebijakan yang dibuat bukan semata-mata merupakan tanggung jawab kerja kepada atasan yang lebih tinggi, tetapi lebih daripada itu kebijakan juga akan dipertanggungjawabkan kepada Tuhan. Oleh sebab itu kebijakan yang dibuat juga harus memperhatikan nilai-nilai teologis dan nilai-nilai fundamental kemanusiaan.
3. Para perencana kebijakan harus memandang jabatan sebagai pembuatan kebijakan (policy maker) sebagai amanah, sehingga dalam setiap pembuatan kebijakan harus tetap istiqamah dengan tetap mempertikan nilai-nilai rasional, arif dan menjunjung tinggi hak asasi manusia

PENATAAN ORGANISASI PERANGKAT DAERAH

oleh :
KUKOK SATRIANTO


Era globalisasi telah memberikan dampak yang cukup luas terhadap kehidupan masyarakat saat ini. Setidak-tidaknya terdapat tiga kecenderungan dari dampak globalisasi, yaitu terbentuknya ciri masyarakat yang memiliki orientasi jauh ke depan, perubahan dalam cara memandang kehidupan, dan peningkatan kesadaran hak-hak baik politik, ekonomi maupun sosial budaya. Selanjutnya dampak tersebut juga menggugat keberadaan kelembagaan pemerintah baik dalam dimensi sosial, ekonomi, keamanan termasuk juga tuntutan terhadap kualitas penyediaan pelayanan publik yang cepat dan tepat.
Namun perubahan kondisi yang cepat tersebut dalam kenyataannya seringkali tidak mampu diikuti oleh kemampuan adaptasi dari birokrasi secara cepat pula, sehingga terkadang menyebabkan hampir setiap pelayanan publik yang diberikan tidak memuaskan atau bahkan menambah kekecewaan pada masyarakat luas. Sebagai akibatnya pemerintah terjebak dalam krisis yang menurut Abdul Wahab (2001) disebut dengan “krisis ketidakmampuan memerintah” (governabilty crisis).
Ditetapkannya PP No. 8 Tahun 2003 ttg Pedoman Organisasi Perangkat Daerah dianggap belum cukup memberikan pedoman yang menyeluruh bagi penyusunan dan pengendalian organisasi perangkat daerah yang dapat menangani seluruh urusan pemerintahan. Banyaknya aksi penolakan dari beberapa daerah disebabkan dasar pemikiran yang dibangun dari PP No. 8 Tahun 2003 lebih mengutamakan pencapaian nilai efisiensi sehingga mengabaikan kebutuhan dan aspirasi daerah. Oleh sebab itu, sebagai pedoman pemerintah daerah dalam menyusun organisasi perangkat daerah berdasarkan kewenangan yang dimiliki maka ditetapkanlah PP No. 41 Tahun 2007 ttg Organisasi Perangkat Daerah. Besaran organisasi perangkat daerah sekurang-kurangnya mempertimbangkan faktor keuangan, kebutuhan daerah, cakupan tugas yang meliputi sasaran tugas yang harus diwujudkan, jenis dan banyaknya tugas, luas wilayah kerja dan kondisi geografis, jumlah dan kepadatan penduduk, potensi daerah berkaitan dengan urusan yang ditangani, serta sarana dan prasarana penunjang tugas. Dengan demikian kebutuhan akan organisasi perangkat daerah bagi masing-masing daerah tidak senantiasa sama atau seragam.
Oleh sebab itu, pemerintah daerah harus berupaya untuk melakukan perbaikan-perbaikan agar organisasi perangkat daerah mampu memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat, meskipun masalah yang melingkupinya cukup rumit dan sangat kompleks. Dengan kata lain reformasi administrasi menjadi suatu keharusan dan perhatian utama bagi pemerintah daerah saat ini. Reformasi administrasi pada hakekatnya menurut lslamy (2001) mempunyai tujuan yang sangat jelas yaitu meningkatkan administrative pefformance dari birokrasi pemerintah. Berkaitan dengan upaya meningkatkan kinerja administrasi dari birokrasi pemerintah, terdapat dua sasaran reformasi administrasi yaitu penyempurnaan terhadap kelembagaan birokrasi dan perubahan perilaku aparatnya. Dalam aspek kelembagaan yang perlu ditingkatkan antara lain struktur organisasinya, sistem dan prosedur, kepemimpinan, koordinasi, hubungan dengan klien dan sebagainya. Kemudian berkaitan dengan perubahan perilaku yang perlu ditingkatkan antara lain kapasitas/keahlian administratifnya, loyalitas, kepribadian, semangat kerja, disiplin dan sebagainya.
Reformasi administrasi memiliki dimensi yang sangat luas, maka dalam pelaksanaannya perlu dukungan dari berbagai sektor lain seperti sektor politik, ekonomi, dan sosial. Seringkali dijumpai kegagalan reformasi administrasi disebabkan karena kurangnya perhatian dari para pemimpin politik dan pemerintahan untuk secara konsisten melaksanakannya. Mereka menganggap bahwa program-program pembangunan yang bersifat subtantive lebih penting. Selain kesiapan kondisi sosial, ekonomi dan politik, pelaksanaan reformasi administrasi juga memerlukan dukungan strategi yang tepat, karena pemilihan strategi yang salah akan menimbulkan berbagai keresahan dan resistensi dari berbagai pihak untuk melakukan reformasi administrasi. Dalam hal ini terdapat dua jenis pendekatan yaitu pendekatan komprehensif dan pendekatan inkremental, dimana masing-masing memiliki kelebihan maupun kekurangan sendiri-sendiri. Strategi reformasi administrasi dengan pendekatan komprehensif memiliki kelebihan dapat mencakup berbagai aspek yang luas tetapi kelemahannya membutuhkan waktu yang cukup lama serta dukungan dana yang besar. Kemudian pendekatan inkremental karena ruang lingkupnya dalam ukuran yang terbatas dan dilaksanakan secara bertahap memungkinkan untuk dilakukan eksperimen sehingga mempertebal keyakinan dan dukungan dari para agen pembaharu, nanun kurang mendapat dukungan secara politik karena terbatasnya tujuan yang ingin dicapai. Dengan memahami adanya berbagai kelemahan rnaupun kelebihan yang dimiliki dua pendekatan tersebut maka pemerintah daerah dalam kebijakan reformasi administrasi perlu memadukan kedua pendekatan tersebut secara serasi, yang diawali dengan penyusunan peta reformasi yang menyeluruh, jelas dan akurat untuk kemudian diikuti dengan kebijakan implementasi yang konsisten dan bertahap sesuai kemampuan keuangan dan kesiapan aparaturnya.
Perubahan pada aras manajemen pemerintahan diatas menuntut pemerintah daerah untuk melakukan penataan kembali terhadap organisasinya dan reorientasi manajemen. Sesuai dengan spirit otonomi daerah, penataan organisasi perangkat daerah dan reorientasi manajemen pemerintahan terlihat dari pergeseran filosofi administrasi pembangunan daerah dari “membangun daerah” menjadi “daerah membangun”. Misi daerah membangun mengandung makna untuk mewujudkan kesejahteraan masyarakat melalui pembangunan secara mandiri, serasi, berkelanjutan dan demokratis sesuai prakarsa dan kemampuan daerah. Misi tersebut harus dilaksanakan oleh pemerintah daerah sesuai dengan tuntutan pembangunan masyarakat dan karakteristik wilayah masing-masing.
Dalam kerangka penataan organisasi dan reorientasi manajemen pemerintahan ini, Pemerintah Daerah dituntut untuk memandang reformasi administrasi pemerintahan sebagai suatu keharusan. Reformasi administrasi pemerintahan harus dititik beratkan pada penataan organisasi, yaitu tindakan yang ditujukan untuk melakukan perubahan struktur organisasi yang dipandang sudah tidak mampu lagi memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berkembang. Revitalisasi yaitu upaya penambahan daya pada organisasi agar dapat mengoptimalkan kinerja (performance), dan refungsionalisasi yaitu berupa memfungsikan profesionalisme organisasi dalam melaksanakan misinya. Dengan demikian struktur organisasi pemerintah daerah yang kurang efektif sebagai wahana manajemen pemerintahan dan tidak mampu lagi menyesuaikan diri dengan tuntutan globalisasi, sensitifitas pemerintah daerah, kinerja aparatur pemerintah daerah yang rendah, serta image masyarakat tentang organisasi pemerintah daerah yang buruk sudah seharusnya berlalu. Melalui penataan organisasi perangkat daerah diharapkan pemerintahan daerah dapat lebih meningkatkan profesionalitasnya dalam penyelenggaraan otonomi daerah.
Upaya nyata pemerintah daerah untuk menata kembali organisasi perangkat daerah seharusnya tidak semata-mata hanya merupakan pelaksanaan dari PP No. 41 Tahun 2007, tetapi juga sebuah langkah dalam mereformasi administrasi. Kewenangan yang dimiliki pemerintah daerah untuk memutuskan dan mengelola berbagai pelayanan publik tanpa diikuti dengan perubahan kondisi aparaturnya maka hanya akan menambah dan memperumit permasalahan yang ada di daerah, sehingga kegiatan penataan organisasi hanya akan bersifat kontraproduktif. Keberhasilan pembangunan daerah pada tingkat yang signifikan ditentukan oleh mampu tidaknya pemerintah daerah dengan seluruh jajarannya memainkan peranan dan fungsinya yang bermuara pada pelaksanaan yang efisien dan efektif.

OBLIGASI SEBAGAI ALTERNATIF SUMBER PEMBIAYAAN PEMBANGUNAN DAERAH

Oleh : KUKOK SATRIANTO


Disamping diterbitkannya UU No. 32 Tahun 2004, era otonomi daerah juga ditandai dengan adanya UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah. Pasal 57 s/d pasal 62 UU No. 33 Tahun 2004 diatur hal yang berkaitan dengan Obligasi Daerah, yang selanjutnya diterbitkan juga Peraturan Menteri Keuangan No 147/ PMK.07/2006 tentang Tata Cara Penerbitan, Pertanggungjawaban, dan Publikasi Informasi Obligasi Daerah. Pembiayaan pembangunan daerah melalui penerbitan obligasi merupakan alternatif pembiayaan yang relatif murah dan dana yang bisa diperolehnya cukup besar. Namun demikian, banyak konsekuensi yang harus dipenuhi oleh pemerintah daerah sebagai emiten, harus memiliki kapasitas fiskal untuk dapat menerbitkan obligasi.
Penerbitan obligasi daerah merupakan pilihan yang baiki, namun demikian banyak tantangan harus dijawab pemda sebelum menerbitkan obligasi daerah. Tantangan pertama yang harus dihadapi pemda dalam menerbitkan obligasi adalah menyiapkan sumberdaya manusia yang memiliki pengetahuan yang komprehensif mengenai obligasi dan segala seluk beluknya, itulah sebabnya Menkeu telah mensyaratkan sebuah divisi/bagian khusus pada pemda yang mengurusi penerbitan obligasi. Obligasi hanya diperbolehkan untuk pembiayaan proyek, bukan untuk menutupi defisit. Untuk itu pemda harus menyiapkan proyek-proyek yang akan dibiayai dari dana obligasi beserta perhitungan cash-flow nya yang dapat dengan mudah dianalisis dan dipertanggungjawabkan asumsi-asumsinya. Perhitungan cash flow sangat penting karena dari sini investor akan dapat melihat apakah proyek tersebut akan mampu menghasilkan revenue yang cukup untuk membayar kewajiban berjalan.
Konsekuensi logis dari penerbitan obligasi adalah tuntutan tranparansi dan akuntabilitas oleh investor kepada pemda sebagi emiten, investor akan selalu memantau kinerja pemda dalam mengelola dana pembangunannya. Investor akan menuntut kinerja dan pelaporan yang harus baik, selain untuk membayar kewajiban berjalan. Dengan demikian, para pegawai pemda menjalankan konsep good and clean governance dan harus pula merubah paradigma dalam mengelola keuangan dan akuntabilitasnya. Akuntabilitas dan transparansi yang dituntut para investor akan mencakup seluruh proses penerbitan obligasi. Pemda harus mampu memberikan akuntabilitas publik yang memadai melalui audit independen yang dapat diakses oleh para stakeholders. Dalam mengelola obligasi, investor menuntut konsistensi pembayaran kupon, bunga serta pokok obligasi sesuai waktu, atau pemda akan dinilai default. Jika sampai ini terjadi, pemda akan kehilangan kepercayaan pasar dan akan berimbas bahwa tak ada lagi investor tertarik pada instrumen keuangan yang dikeluarkan pemda di kemudian hari.
Dalam menerbitkan obligasi, pemda harus mengacu pada kebutuhan riil dan kemampuan bayar. Pemerintah pusat tampaknya mengantisipasi hal ini, itu terlihat bahwa persyaratan yang ditetapkan bahwa total hutang pemda termasuk kelonggaran tariknya tak boleh melebihi 75% APBD. Rasio kemampuan keuangan daerah untuk mengembalikan pinjaman (debt service coverage ratio/DSCR) tak boleh melebihi 2,5. Jangan sampai pemda harus melakukan reprofiling atas utang jatuh tempo pembayaran pokok obligasi yang mendorong makin besarnya biaya bunga obligasi dan mengurangi alokasi dana untuk pembangunan, serta hilangnya kepercayaan pasar. Tuntutan transparansi juga mesti dijalankan dalam memilih lead underwriter. Tidak boleh ada kepentingan terselubung apapun yang mempengaruhi, mengingat hal ini merupakan langkah krusial yang dapat mempengaruhi kepercayaan pasar terhadap obligasi yang diterbitkan. Termasuk tidak membiarkan investment fund company yang melakukan segala bentuk window dressing dan pemda hanya tinggal tanda tangan saja.
Seperti halnya berbagai instrumen investasi lainnya, selalu saja ada risiko yang mungkin datang dan harus diantisipasi. Untuk itu perlu dilakukan analisis yang mendalam terhadap risiko yang mungkin muncul, baik internal maupun eksternal. Analisis terhadap risiko internal biasanya tercermin dalam perhitungan cash flow proyek yang akan dibiayai melalui penerbitan obligasi tersebut, sedangkan risiko ekternal akan banyak terpengaruh oleh kondisi ekonomi makro secara keseluruhan, termasuk stabilitas politik yang mesti bisa terjaga. Pemda harus sadar bahwa risiko yang mungkin timbul harus ditanggung sendiri, pemerintah pusat tidak akan ikut bertanggung jawab atas kewajiban yang muncul, baik berupa bunga maupun pokok obligasi.
Salah satu proyek yang dapat dibiayai dari dana obligasi adalah pembagunan Kawasan Industri Terpadu, Pusat Perdagangan atau pembangunan jalan tol. Dengan pembangunan kawasan industri terpadu, pusat perdagangan dan jalan tol tersebut diharapkan dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi daerah dan merangsang sektor riil untuk bergerak. Pendapatan daerah tak hanya dari revenue pengelolaan kawasan industri, pusat perdagangan dan jalan tol yang dibangun, tetapi juga dari pajak dan retribusi yang dihasilkan akibat bergeraknya ekonomi daerah. Revenue dan barang yang melekat pada proyek tersebut juga dapat dijadikan jaminan. Proyek pembangunan Kawasan Industri Terpadu, Pusat Perdagangan dan jalan tol merupakan proyek yang memberikan multiplier effects kepada pembangunan daerah secara keseluruhan dan dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi daerah dan merangsang sektor riil untuk bergerak. Dengan bergeraknya sektor riil, secara tidak langsung juga akan meningkatkan Pendapatan Asli Daerah dari sektor pajak maupun retribusi daerah.
Dengan demikian, penerbitan obligasi daerah merupakan pilihan yang baik sekali, namun demikian apakah pemerintah daerah telah siap?
.

KORUPSI DAN KEKUASAAN

Oleh : KUKOK SATRIANTO

Korupsi dan kekuasaan ibarat dua sisi dari satu mata uang. Korupsi selalu mengiringi perjalanan kekuasaan dan sebaliknya kekuasaan merupakan pintu masuk bagi tindak korupsi. Inilah hakekat pernyataan Lord Acton, guru besar sejarah modern Universitas Cambridge Inggris, yang hidup di abad 19. Dengan adagium nya yang terkenal ”Power tends to corrupt, and absolute power corrupt absolutely” (kekuasaan itu cenderung korup, dan kekuasaan yang absolut cenderung korup secara absolut).

Ada postulat mengatakan bahwa korupsi mengikuti watak kekuasaan. Jika kekuasaan berwatak sentralistis, korupsi pun mengikutinya berwatak sentralistis. Semakin tersentral kekuasaan, semakin hebat pula korupsi di pusat kekuasaan. Sebaliknya, jika yang terjadi adalah desentralisasi atau otonomi, maka korupsi pun mengikutinya sejajar dengan otonomi yaitu berpindah dari pusat kekuasaan kepada banyak pusat kekuasaan di daerah.

Bisa dibayangkan jika terjadi otonomi yang seluas-luasnya. Menurut postulat ini korupsi pun akan terjadi seluas-luasnya. Otonomi daerah juga dapat menimbulkan banyak masalah, selain mengurangi efisiensi, ternyata juga menyuburkan korupsi. Seakan-akan antara pusat dan daerah berlomba melakukan korupsi. Sedemikian kencangnya perlombaan itu hingga tidak jelas lagi mana yang lebih hebat dan “berprestasi” dalam melakukan korupsi. Otonomi daerah telah menyebabkan korupsi menyebar ke daerah-daerah. Jika era Orde Baru umumnya yang melakukan korupsi adalah jajaran eksekutif, sekarang sudah melanda jajaran legislatif. Bahkan ada istilah korupsi berjamaah atau korupsi secara gotong royong. Keduanya adu cepat melalap uang negara dan mengisap uang rakyat. Korupsi sebagai virus ganas rupanya mendapatkan medium penyebaran yang efektif melalui otonomi daerah. Hal ini jelas mengancam masa depan negeri ini. Kajian Political and Economic Risk Consultancy mengisyaratkan bahwa faktor yang paling membahayakan masa depan pembangunan di Indonesia dan melebihi gerakan militer atau transisi politik yang kacau adalah korupsi !

Makna Korupsi

Dari beragam definisi, korupsi pada dasarnya adalah prilaku yang menyimpang dari aturan etis formal, menyangkut tindakan seseorang dalam posisi otoritas publik yang disebabkan oleh motif pertimbangan pribadi, seperti kekayaan, kekuasaan dan status. Korupsi juga sering dimengerti sebagai penyalahgunaan kekuasaan dan kepercayaan untuk keuntungan pribadi. Namun korupsi juga bisa dimengerti sebagai perilaku tidak mematuhi prinsip “mempertahankan jarak”. Artinya dalam pengambilan kebijakan baik di sektor swasta atau oleh pejabat publik, hubungan pribadi atau keluarga tidak memainkan peranan.

Sekali prinsip mempertahankan jarak ini dilanggar dan keputusan dibuat berdasarkan hubungan pribadi atau keluarga maka korupsi akan timbul. Contohnya konflik kepentingan dan nepotisme. Prinsip mempertahankan jarak ini adalah landasan bagi organisasi apa pun untuk mencapai efisiensi.

Kekuasaan yang Amanah

Gambaran buram tentang kekuasaan dikarenakan kita sering merujuk praktik kekuasaan yang digenggam oleh politisi busuk. Akan tetapi, adagium “kekuasaan itu cenderung korup” sebenarnya bisa ditepis ketika hadir kekuasaan yang amanah, adil dan demokratis serta memiliki visi dan komitmen tentang clean government dan good governance. Kepemimpinan yang amanah adalah kepemimpinan yang mengedepankan keteladanan, transparansi dan akuntabilitas dalam memegang kekuasaan. Kepemimpinan yang adil adalah kepemimpinan yang mengedepankan supremasi hukum dan memberlakukan hukum bagi semua pihak atas dasar rasa keadilan masyarakat tanpa sikap diskriminatif. Kepemimpinan yang demokratis adalah kepemimpinan yang partisipatif dan dalam konstelasi checks and balances antar unit-unit suprastruktur politik maupun infrastruktur politik.

Di sinilah urgensinya kita harus memilih pemimpin yang memenuhi kriteria itu. Tanpa kepemimpinan yang kredibel, kapabel dan akseptabel, korupsi akan sulit untuk dibasmi. Bagaimana mungkin kita menyapu lantai dengan sapu yang kotor. Ketidakberdayaan hukum di hadapan orang kuat, ditambah minimnya komitmen dari elite pemerintahan menjadi faktor penyebab mengapa KKN masih tumbuh subur di Indonesia.

Untuk memilih pemimpin, kini telah menemukan kembali momentumnya melalui PEMILU dan PILPRES yang akan kita laksanakan. Dalam perspektif demokrasi, pemilu memiliki dua fungsi pokok. Pertama, sebagai sarana memperbarui dan memperkokoh legitimasi politik penguasa yang sedang berjalan. Hal ini terjadi jika pemerintah dan partai yang berkuasa aspiratif bagi kepentingan rakyat, melaksanakan agenda reformasi, menegakkan keadilan dan mewujudkan kesejahteraan rakyat.. Para pemilih datang ke bilik suara untuk mengamanahkan kembali kedaulatan politik yang berada di tangannya, karena pemerintah dan partai yang berkuasa layak mendapat kepercayaan kembali untuk mengelola negara dan mewakili kepentingan rakyat. Kedua, sebagai sarana mendelegilitimasi pemerintahan lama dan membentuk pemerintahan baru. Jika pemerintah dan partai yang berkuasa tidak aspiratif, mengabaikan amanah reformasi, dikendalikan oleh politisi busuk dan tidak kapabel dalam menjalankan roda pemerintahan, maka pemilu menjadi momentum untuk melakukan suksesi kepemimpinan nasional, baik pada level eksekutif maupun legislatif, dari pusat hingga ke daerah. Pemilu akan menjadi mimpi buruk bagi rezim yang korup, politisi busuk, partai yang gemar obral janji pembela wong cilik dan siapa saja pendukung mereka. Para pemilih akan “mengeksekusi” mereka di bilik-bilik suara dan mengalihkan legitimasinya pada pemimpin baru dan partai alternatif yang aspiratif dengan kepentingan mereka.

Persoalannya, apakah para pemilih memiliki tingkat budaya politik yang tinggi dan cukup arif untuk memilih pemimpin yang amanah, adil dan demokratis ? Kita tunggu saja hasil PEMILU dan PILPRES yang akan datang.

PERTAMBANGAN BATU BARA DI PROPINSI KALIMANTAN SELATAN

Oleh :
KUKOK SATRIANTO

I. PENDAHULUAN

Prinsip-prinsip pemberian otonomi daerah yang terkandung dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, telah memberikan penekanan kepada aspek demokrasi, keadilan, pemerataan dan partisipasi masyarakat serta memperhatikan potensi dan keanekaragaman daerah dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia. Sebagai perwujudan dari penekanan prinsip tersebut, sebagaimana diterangkan dalam penjelasan Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, telah membuka peluang dan memberikan kesempatan yang sangat luas kepada daerah otonom untuk melaksanakan kewenangannya secara mandiri, luas, nyata dan bertanggungjawab.

Penyelenggaraan berbagai urusan oleh daerah dalam rangka otonomi yang luas sebagaimana dimaksudkan dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, menuntut daerah untuk dapat merespon/memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat dengan pemberian pelayanan yang cepat (faster), murah (cheasfer), dan lebih baik (better). Visi organisasi pemerintah juga harus bergeser kepada manajemen mendekati masyarakat (close the customer), pemerintah sebagai provider tidak memandang masyarakat sebagai client tetapi sekaligus juga harus sebagai citizen. Dengan semakin menguatnya kedudukan masyarakat, maka misi pemerintah dituntut untuk kembali kepada kegiatan pokoknya (core business), yaitu memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Setidaknya ada empat tujuan yang hendak dicapai dalam penyelenggaraan otonomi daerah di Indonesia, yaitu : memberdayakan masyarakat, menumbuhkan prakarsa dan kreatifitas masyarakat, meningkatkan peran serta masyarakat dan mengembangkan peran dan fungsi DPRD sebagai wakil masyarakat di daerah. Arti penting masyarakat dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan di daerah mengharuskan partisipasi masyarakat dalam perencanaan pembangunan di daerah. Partisipasi menjadi konsep penting karena masyarakat ditempatkan sebagai subyek utama dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan.

Namun demikian, dalam implementasinya benarkah partisipasi masyarakat sudah dijadikan pilar utama dalam perencanaan pembangunan di daerah ? Sudahkan aspirasi dan suara masyarakat sudah benar-benar di dengar pemerintah daerah untuk perencanaan pembangunannya ? Pertanyaan-pertanyaan yang perlu kita buktikan di lapangan.

II. Eksploitasi Sumber Daya Alam Batu Bara

Salah satu kekayaan alam bumi Kalimantan Selatan adalah besarnya kandungan batu bara di perut bumi yang membentang sepanjang pegunungan Meratus yang melalui sebagian besar wilayah propinsi Kalimantan Selatan. Setidaknya terdapat sembilan kabupaten yang mempunyai cadangan tambang batu bara, yaitu : Kabupaten Kota Baru, Tanah Bumbu, Tanah Laut, Banjar, Tapin, Hulu Sungai Selatan, Hulu Sungai Tengah, Balangan dan Tabalong. Sedangkan tiga lainnya yaitu Kota Banjarmasin, Kota Banjarbaru dan Kabupaten Batola menjadi jalur transportasi angkutan batu bara, baik melalui jalan darat maupun air (sungai) menuju pelabuhan laut Tri Sakti Banjarmasin.

Eksploitasi batu bara akhir-akhir ini menjadi fenomena yang menarik di propinsi Kalimantan Selatan. Sepintas terlihat bahwa eksploitasi batu bara dapat memicu geliat perekonomian di sepanjang jalur angkutan batu bara. Setiap hari dapat terlihat aktivitas truk-truk yang mengangkut emas hitam (batu bara) hilir mudik di sepanjang jalan trans Kalimantan. Jalan Negara yang menghubungkan propinsi Kalimantan Selatan dan Kalimantan Timur terlihat penuh sesak. Begitu juga dengan Pelabuhan Laut Tri Sakti Banjarmasin, setiap hari ratusan truk pengangkut batu bara harus antri untuk membongkar muatannya. Jalur sungai juga tidak kalah ramainya, puluhan tongkang pengangkut batu bara hilir mudik di sepanjang aliran sungai yang terlihat seperti gunung yang berjalan sendiri.

Eksploitasi tambang batu bara di Propinsi Kalimantan Selatan selama ini dilaksanakan oleh beberapa pihak, diantaranya :

1. Perusahaan Swasta.

Eksploitasi yang dilaksanakan oleh perusahaan swasta, baik yang berstatus Penamanan Modal Asing (PMA) maupun Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Perusahaan-perusahaan besar tersebut seperti PT. Arutmin (PMA Amerika Serikat), PT. Adaro (PMA Australia), PT. Antang Gungung Meratus (PMDN) dll.

Perusahaan-perusahaan besar tersebut sebagian besar telah beroperasi sejak lama, jauh sebelum era reformasi. Ijin eksploitasi atau Kuasa Pertambangan (KP) batu bara juga masih produk era Orde Baru (Pemerintah Pusat), sedangkan. Pemerintah Dearah (Propinsi dan Kabupaten/Kota) hanya mendapatkan dana bagi hasil dari pemerintah pusat. Areal pertambangan yang dieksploitasi juga sangat besar, bahkan bisa mencakup beberapa kabupaten. Areal pertambangan PT. Adaro meliputi kabupaten Tabalong, Balangan dan Hulu Sungai Tengah (wilayah utara Propinsi Kalimantan Selatan), PT. Arutmin muliputi kabupaten Kota Baru, Tanah Bumbu dan Tanah Laut (wilayah Tenggara Propinsi Kalimantan Selatan), sedangkan PT Antang Gunung Mertus menguasai areal yang mencakup kabupaten Hulu Sungai Selatan, Tapin dan Banjar (wilayah Tengan Propinsi Kalimantan Selatan).

2. Masyarakat (Pertambangan Rakyat)

Eksploitasi batu bara yang dilaksanakan oleh masyarakat sekitar biasanya dikenal dengan nama pertambangan rakyat. Kegiatan ini biasanya dilaksanakan dengan mengatasnamakan koperasi-koperasi yang dikelola masyarakat sekitar tambang, baik atas nama desa maupun perkumpulan atau kelompok tertentu. Walaupun sebenarnya para pemilik modal dari luar Kalimantan Selatan juga yang berada di balik pertambangan rakyat ini. Bagaimanapun pertambangan batu bara juga memerlukan investasi yang cukup besar karena harus menggunakan alat-alat berat. Pertambangan rakyat sebenarnya baru marak akhir-akhir ini setelah era reformasi bergulir. Hal ini disebabkan ijin kuasa pertambangan (KP) sudah dapat dikeluarkan oleh Bupati setempat. Areal pertambangan yang di eksploitasi juga tidak terlalu besar, yaitu hanya dalam wilayah satu kabupaten saja. Terhadap pertambangan rakyat ini daerah biasanya mendapatkan dana berupa Sumbangan Pihak Ketiga dari setiap ton batu bara yang dibawa ke luar daerah. Ketentuan mengenai besarnya Sumbangan Pihak Ketiga biasanya ditetapkan dengan Peraturan Bupati atau Peraturan Gubernur.

3. Pemerintah Daerah.

Pepatah yang mengatakan ‘dimana ada gula disitu ada semut’ rupanya sangat tepat untuk menggambarkan bagaimana hiruk pikuknya kegiatan pertambangan batu bara di Propinsi Kalimantan Selatan. Pemerintah daerah baik propinsi maupun kabupaten juga tidak mau ketinggalan, melalui Perusahaan Daerah (PD) yang dimiliki mereka beramai-ramai ikut mengeksploitasi kekayaan alam batu bara. Beberapa perusahaan daerah yang bergerak di bidang pertambangan batu bara misalnya : PD. Bangun Banua milik Pemprop. Kalimantan Selatan, PD. Bara Marta Milik Pemkab. Banjar, PD. Sasangga Banua milik Pemkab Hulu Sungai Selatan, PD. Agung Milik Pemkab Hulu Sungai Utara dll. Beberapa perusahaan daerah tersebut disamping langsung mengeksploitasi batu bara juga bekerja sama dengan beberapa koperasi (pertambangan rakyat) untuk mengangkut hasil tambang menuju pelabuhan laut. Pemerintah daerah juga mendapatkan dana Sumbangan Pihak Ketiga dari setiap ton batu bara yang dibawa ke luar daerah.

III. Permasalahan yang Ditimbulkan.

Pada kesempatan terdahulu telah disinggung bahwa otonomi daerah diharapkan mampu mengakomodasi aspirasi masyarakat yang tergolong majemuk dengan kondisi dan potensi yang beragam. Arti penting masyarakat dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan di daerah mengharuskan partisipasi masyarakat dalam perencanaan pembangunan di daerah. Partisipasi masyarakat dalam implementasinya memerlukan kesamaan pandang, persepsi, pengertian mengenai konsep dan makna serta kesiapan dan kemauan dalam pelaksanaannya.

Apabila kita cermati lebih jauh, pelaksanaan otonomi daerah ternyata juga telah membawa dampak negatif terhadap pengelolaan pertambangan batu bara di propinsi Kalimantan Selatan. Perekonomian masyarakat yang sepintas tampak mengeliat dengan adanya pertambangan batu bara ternyata hanya semu. Besarnya potensi batubara ternyata tidak secara signifikan meningkatkan perekonomian masyarakat. Masyarakat sekitar sebagian besar hanya sebagai pekerja kasar di areal pertambangan yang berprofesi sebagai sopir truk atau penjaga keamanan. Sedangkan teknisi-teknisi alat-alat berat dan tenaga ahli lainnya sebagian besar masih di datangkan dari Pulau Jawa. Keuntungan terbesar ternyata masih dimiliki oleh para pengusahan pemilik modal dari luar daerah dengan mengatasnamakan pertambangan rakyat. Begitu juga dengan pemerintah daerah, pendapatan yang diterima tidak sebanding dengan kerusakan alam dan sejumlah masalah-masalah yang harus di hadapi, antara lain :

1. Kerusakan Lingkungan.

Eksploitasi batu bara secara besar-besaran dan membabi buta telah mengakibatkan kerusakan alam yang sangat parah di propinsi Kalimantan Selatan. Hutan-hutan lebat yang berfungsi sebagai daerah tangkapan air menjadi gundul dan kering kerontang. Sehingga tidak mengherankan apabila dalam beberapa tahun ini kita selalu disajikan berita-berita tentang bencana alam terutama banjir yang melanda propinsi Kalimantan Selatan.

Bekas-bekas areal pertambangan batu bara yang tidak atau belum di reklamasi pada musim hujan berubah menjadi danau-danau baru yang tiba-tiba muncul di sepanjang pegunungan Meratus. Celakanya air yang terdapat pada danau-danau tersebut tidak dapat digunakan untuk keperluan apapun karena masih mengandung sisa-sia atau limbah batu bara. Lahan persawahan dan perkebunan milik masyarakat yang masih produktif di sekitar areal pertambangan juga turut terkena limpahan limbah tambang batu bara sehingga menjadi tidak produktif lagi.

Karena tergiur untuk mendapatkan uang secara cepat, banyak pemilik lahan perkebunan karet yang menjual lahannya kepada para pengusaha karena dibawahnya terdapat kandungan batu bara. Hal ini menyebabkan banyak lahan-lahan produktif yang berubah menjadi areal tambang batu bara. Permasalahan lingkungan lainnya adalah debu batu bara yang disebabkan pengangkutan yang tidak sesuai aturan. Truk-truk pengangkut batu bara selalu mengangkut batu bara melebihi tonase yang telah ditetapkan, sehingga banyak yang tumpah ke jalan raya bahkan tidak sedikit truk yang terbalik akibat kelebihan muatan.

2. Kerusakan infrastruktur ( jalan dan jembatan )

Kebijakan pemerintah Propinsi Kalimantan yang sulit dimengerti dan banyak menimbulkan protes dari berbagai kalangan adalah membolehkan jalan-jalan umum dilalui angkutan batu bara. Di seluruh Indonesia mungkin hanya satu-satunya di Kalimantan Selatan yang membolehkan angkutan tambang batu bara melewati jalan umum. Jalan umum yang memang konstruksinya tidak dirancang untuk angkutan tambang sudah pasti mengalami kerusakan yang sangat parah. Demikian juga dengan jembatan-jembatan yang ada. Jembatan Antasan Senor Martapura yang merupakan satu-satunya akses menuju kota Martapura dan Banjarmasin sudah terlihat amblas dan retak-retak. Menurut penelitian Dinas Pekerjaan Umum Kalimantan Selatan, apabila tidak segera diperbaiki jembatan ini diperkirakan hanya dapat bertahan selama 6 (enam) bulan kedepan. Hampir setiap tahun pemerintah propinsi dan kabupaten/kota selalu dipusingkan dengan cepatnya keruskan jalan trans Kalimantan. Perbaikan yang dilakukan tidak banyak berarti karena angkutan batubara masih tetap diperbolehkan menggunakan jalan umum. Kemacetan adalah pemandangan yang lumrah, setiap hari selalu terjadi kemacetan di sepanjang jalan yang menghubungan propinsi Kalimantan Selatan dan Kalimantan Timur. Penyebabnya adalah ratusan truk-truk angkutan batu bara parkir seenaknya di tepi jalan yang tergolong sempit untuk menunggu giliran memasuki kota.

3. Kerawanan Sosial

Permasalahan lainnya yang selama ini kurang mendapat perhatian dari pemerintah daerah dan sewaktu-waktu akan menimbulkan permasalahan serius bagi pemerintah propinsi Kalimantan Selatan adalah kerawanan sosial. Bentuk-bentuk kerawanan sosial yang terjadi antara lain :

a. Banyaknya aksi-aksi anarkis dari masyarakat yang bermula dari rasa frustasi dan kemarahan masyarakat terhadap kerusakan jalan dan debu yang ditimbulkan oleh angkutan batu bara. Banyaknya warga masyarakat yang tewas atau luka berat akibat kecelakaan lalu lintas disebabkan oleh truk-truk angkutan batu bara yang sering ugal-ugalan. Bentuk aksi anarkis warga diantaranya dengan memblokir jalan raya yang dilewati angkutan batu bara, bahkan sampai menjungkirkan truk yang mengangkut batu bara beramai-ramai.

b. Maraknya aksi demontrasi dari para petani yang lahannya tidak bisa ditanami lagi karena terkena limbah batu bara. Sebagaimana terjadi di Kecamatan Pengaron dan Simpang Empat Kabupaten Banjar. Aksi demontrasi juga dilakukan warga suku Dayak Pegunungan Meratus yang memprotes kebijakan ‘tukar guling’ oleh pemerintah daerah Propinsi Kalimantan Selatan terhadap sebagian wilayah pegunungan meratus dengan perusahan swasta.

c. Banyaknya truk-truk angkutan batu bara yang memerlukan tempat istirahat juga memunculkan warung-warung di sepanjang jalan yang dilalui. Dari warung-warung yang menyediakan makan dan minum lama-kelamaan juga menyediakan ‘layanan khusus’ bagi para sopir truk batu bara. Keberadaan warung remang-remang tersebut juga turut menghadirkan peredaran minuman keras illegal dan juga obat-batan terlarang lainnya. Hal ini juga sudah menimbulkan keresahan masyarakat terutama para tokoh masyarakat dan para alim ulama.

d. Banyak terjadi perkelahian dan tindak kekerasan sebagai akibat perebutan areal tambang (terutama pada areal pertambangan rakyat). Kurang profesionalnya aparat pemerintah daerah, terutama dinas pertambangan dalam menentukan batas-batas areal pertambangan menyebabkan sering terjadi konflik. Penyebabnya adalah keterbatasan sumber daya manusia yang ada dan penyalah gunaan wewenang dalam pemberian ijin Kuasa Pertambangan, sehingga banyak ditemui areal pertambangan yang tumpang tindih

4. Perselisihan antar Daerah.

Tidak hanya para penambang yang berselisih memperebutkan areal pertambangan. Antar pemerintah kabupaten juga terjadi perselisihan memperebutkan wilayah, khususnya wilayah perbatasan yang kaya akan cadangan emas hitam (batu bara). Sebagaimana yang terjadi antara Pemerintah Kabupaten Hulu Sungai Selatan yang memprotes batas wilayahnya yang kaya kandungan batu bara telah dieksploitasi terlebih dahulu oleh Kabupaten Tapin. Pemerintah Kabupaten Tanah Bumbu dan Kabupaten Banjar yang saling mengklaim bahwa wilayah Peramasan menjadi bagian dari kabupaten yang bersangkutan. Bahkan masalahnya sekarang sudah sampai ke meja hijau

IV. KESIMPULAN.

Dari contoh kasus eksploitasi tambang batu bara di Propinsi Kalimantan Selatan tersebut dapat kita tarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Pemerintah Propinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota di Propinsi Kalimantan Selatan dalam perencanaan pembangunan bidang pertambangan kurang memperhatikan aspirasi dan kepentingan masyarakat. Pemerintah daerah hanya mementingkan kenaikan Pendapatan Asli Dearah daripada dampak sosial yang harus ditanggung masyarakat akibat dari adanya kebijakan eksploitasi batu bara. Geliat perekonomian dari eksploitasi batu bara hanya dinikmati oleh para pengusaha dan pemilik modal dari luar Kalimantan Selatan, sedangkan masyarakat hanya kebagian ‘debu’ batu bara.

2. Pelaksanaan otonomi daerah ternyata juga telah membawa dampak negatif terhadap pengelolaan pertambangan batu bara di propinsi Kalimantan Selatan. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya permasalahan yang ditimbulkan sebagai akibat pengelolaan pertambangan batu bara yang tidak sesuai aspirasi dan kepentingan masyarakat. Bukan kesejahteraan masyarakat yang didapat melainkan kesengsaraan masyarakat. Berbagai permasalahan yang ditimbulkan merupakan buah dari kebijakan pemerintah daerah yang memandang masyarakat hanya sebagai obyek, dan bukan subyek subyek pembangunan.

3. Perencanaan pembangunan partisipatif nampaknya masih merupakan slogan belaka, dan masih diperlukan keseriusan dan itikad baik dari segenap perencana pembangunan di daerah untuk melaksanakannya.

penyelesianan Konflik dalam organisasi

OLEH :

kukok satrianto

I. PENDAHULUAN

Sebagai mahluk sosial manusia selalu memerlukan orang lain dalam kehidupannya. Untuk mencapai tujuan dalam kehidupannya manusia selalu berinteraksi dengan orang lain. Dalam menjalin kerjasama dengan orang lain itulah maka diperlukan suatu wadah, yang kita kenal dengan organisasi. Organisasi adalah alat yang digunakan orang-orang secara individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi menggabungkan pengetahuan kolektif, nilai dan visi dari orang-orang yang berusaha untuk memperoleh sesuatu yang mereka inginkan.

Namun demikian, dalam kenyataannya tidaklah mudah untuk mengelola organisasi untuk mencapai tujuannya. Dalam sebuah organisasi besar dengan jumlah anggota yang besar, maupun organisasi kecil dengan jumlah anggota yang juga kecil sering kali terjadi konflik. Apakah organisasi itu bernama negara, pemerintah daerah, perusahaan/lembaga swasta, yayasan sosial, sekolah, organisasi keagamaan dan lainnya. Kesemuanya tidak akan terhindar dari adanya konflik, baik konflik antar individu dalam organisasi, antara individu dengan kelompok, antar kelompok dalam organisasi maupun antara individu dengan organisasi, bahkan konflik antar organisasi.

Pada era globalisasi saat ini, yang ditandai dengan pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mengakibatkan permasalahan-permasalahan yang dihadapi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya juga semakin kompleks. Agar organisasi dapat tetap eksis maka diperlukan kearifan dalam memandang suatu konflik, sekaligus mencari metode-metode dalam menyelesaikannya.

Pada makalah ini akan lebih difokuskan pada konflik dalam organisasi. Namun demikian, sebelum hal tersebut diuraikan, kita perlu untuk menyatukan sudut pandang kita terhadap definisi konflik, dan pandangan terhadap konflik.

II. Definisi Konflik

Banyak definisi tentang konflik yang diberikan oleh para ahli. Hal ini tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsi para ahli tersebut tentang konflik dalam organisasi. Namun, di antara makna-makna yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa konflik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya. Definisi di bawah ini menunjukkan perbedaan-perbedaan dimaksud.

… the condition of objective incompatibility between values or goals, as the bahavior of deliberately interfering with another’s goal achievement, and emotional in terms of hostility (Luthans, 1985:386).

A process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts of B by some form of blocking that will result in frustrating B in attaining his or her goals or furthering his or her interests (Robbins, 1996:428).

… disagreement between individuals or groups within the organization stemming from the need to share scarce resources or engage in interdependent work activities, or from differences in status, goals, or cultures (Stoner dan Freeman, 1989:391).2

All kinds of opposition or antagonistic interaction. It based on scarcity of power, resources or social position, and differing value systems (Kreitner dan Kinicki, 1995:283).

Terlepas dari faktor-faktor yang melatarbelakanginya, konflik merupakan suatu gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan sikap atau perilaku “bermusuhan” terhadap individu atau kelompok lain, sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semua pihak yang terlibat. Keberadaan konflik dalam organisasi, menurut Robbin (1996), ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi konflik, maka konflik tersebut menjadi suatu kenyataan.

III. PANDANGAN TERHADAP KONFLIK

Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi.

Pertentangan pendapat ini oleh Robbins (1996:431) disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik. Dalam uraian dibawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996:429).

A. Pandangan Tradisional (The Traditional View).

Yang menyatakan bahwa konflik itu tidak perlu dan merusak. Pandangan ini berpendapat bahwa munculnya konflik merupakan isyarat jelas bahwa terdapat sesuatu hal yang salah dalam organisasi yang bersangkutan.

Mereka berkeyakinan bahwa konflik hanya akan berkembang apabila para manajer atau pimpinan organisasi gagal menerapkan prinsip-prinsip manajemen yang sehat. Para manajer dianggap telah gagal mengkomunikasikan kepada karyawan kepentingan bersama yang merupakan ikatan bagi para manajer dan karyawan. Dengan demikian apabila kegagalan-kegagalan tersebut diperbaiki maka organisasi akan beroperasi sebagai suatu kesatuan yang berfungsi secara lancer dan terintegrasi.

Pandangan ini juga menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. andangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

B. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View).

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

C. Pandangan Interaksionis (The Interactionist View).

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

Konflik-konflik tertentu dapat menyebabkan organisasi-organisasi menjadi lebih efektif. Adanya konflik yang muncul menyebabkan orang untuk selalu mencari penyelesaiannya. Jadi konflik sering kali dapat menjadi sebuah alat untuk inovasi dan perubahan dalam organisasi.

Namun demikian pandangan modern juga masih tetap yakin bahwa terlampau banyak konflik di dalam organisasi juga dapat merugikan, karena dapat menghalangi pencapaian tujuan-tujuan organisasi..

Sedangkan Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu : pandangan tradisional (old view) dan pandangan modern (current view). Perbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam Tabel 1.1. Dalam tabel tersebut, kedua cara pandang: tradisional dan modern, dibedakan dalam lima aspek, yaitu: cara pandang terhadap konflik, faktor penyebab timbulnya konflik, pengaruh konflik terhadap kinerja, fungsi manajemen, dan bagaimana perlakuan terhadap konflik untuk mencapai kinerja optimal.

Tabel 1: Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik

PANDANGAN TRADISIONAL	PANDANGAN MODERN
Konflik dapat dihindari	Konflik tidak dapat dihindari
Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam merancang dan memimpin organisasi	Konflik disebabkan oleh banyak faktor: struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai-nilai, dsb.
Konflik mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal	Konflik mengurangi kinerja organisasi dalam pelbagai tingkatan
Manajemen bertugas mengeliminir konflik	Manajemen bertugas mengelola dan mengatasi konflik, sehingga tercapai kinerja yang optimal
Untuk mencapai kinerja yang optimal maka konflik harus dihilangkan	Untuk mencapai kinerja yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat

IV. Metode-metode Penyelesaian Konflik

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem). Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antarindividu maupun antarkelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik.

Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi. Namun demikian selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain.

Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak membawa “kamatian” bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.

Para manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik. Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Sebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak saja berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat. Kegagalan dalam menangani konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan. Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan pengunduran diri.

Para manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena konflik disebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, maka model yang digunakan dalam pengelolaan konflik juga berlainan, tergantung keadaan. Memilih sebuah model pemecahan konflik yang cocok tergantung pada beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflik terjadi, dan hubungan khusus antara pimpinan dengan pihak yang terlibat konflik. Efektivitas pimpinan organisasi dalam menangani konflik tergantung pada seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari konflik, dan apakah mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam konflik tersebut.

A. Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handling Styles) dari Kreitner dan Kinicki

Model ini ditujukan untuk menangani konflik disfungsional dalam organisasi. Dalam model ini digambarkan lima gaya penanganan konflik yang berbeda yang disajikan dalam bentuk tabel 2x2. Pada sumbu vertical menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for self). Kombinasi dari kedua variabel ini menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu: integrating, obliging, dominating, avoiding, dan compromising.

Integrating		Obliging
	Compromising
Dominating		Avoiding

High

Concern for Others

Low

High Concern for Self Low

1. Integrating (Problem Solving).

Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

2. Obliging (Smoothing).

Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.

3. Dominating (Forcing).

Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet.

Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlebat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hatI untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

4. Avoiding.

Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalahmalasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

5. Compromising.

Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling member dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

B. Tiga Metode Penyelesianian Konflik Menurut Prof. Dr. J. Winardi, SE

Menurut Winardi (2004), pada dasarnya terdapat 3 (tiga) macam metode penyelesaian konflik yang paling banyak dimanfaatkan, yaitu;

1. Dominasi dan Penekanan

Metode-metode dominasi dan penekanan dalam penyelesaian konflik biasanya mempunyai persamaan sebagai berikut:

a. Mereka menekan konflik, dan bukan menyelesaikannya, karena konflik yang muncul kembali ditekan “kebawah”.

b. Mereka menciptakan suatu situasi “menang-kalah” dimana pihak yang kalah terpaksa mengalah terhadap pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi, atau memiliki kekuasaan lebih besar, yang biasanya menyebabkan timbulnya sikap tidak puas dan bermusuhan.

Penekanan dan dominasi dalam penyelesaian konflik dapat terjadi melalui cara-cara sebagai berikut:

a. Memaksa.

Apabila orang yang memiliki otoritas menyatakan: “jangan banyak cakap-saya pemimpin di sini dan saudara harus melaksanakannya sesuai dengan kehendak saya”, maka semua argumentasi “tamat sudah” dan tidak diperlukan lagi.

Cara menekan konflik secara otoriter dapat menyebabkan timbulnya sikap destruktif (merusak) seperti halnya sikap menurut tetapi dengan “perasaan panas” dan melaksanakan pekerjaan dengan tepaksa atau setengah hati.

b. Meratakan (Smoothing)

Meratakan merupakan sebuah cara lebih diplomatik untuk menyelesaikan konflik di mana sang manajer meminimasi tingkat dan pentingnya ketidaksepakatan dan ia mencoba membujuk salah satu pihak untuk “mengalah”.

Andaikata sang manajer tersebut mempunyai lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak-pihak yang berkonflik, dan ia mengajukan suatu saran yang dapat diterima, maka metode tersebut dapat menjadi efektif. Tetapi, apabila sang manajer tersebut terkesan “memihak” pada salah satu kelompok, atau tidak memahami persoalan yang ada, maka pihak yang kalah kiranya akan menentangnya.

c. Menghindari (Avoidance)

Cara menghindari dilakukan andaikata kelompok-kelompok yang sedang bersengketa mendatangi manajer mereka untuk mencapai suatu keputusan tentang persoalan yang dihadapi, tetapi sang manajer tersebut tidak menunjukkan sikap tertentu, maka kiranya tidak ada pihak yang puas dengan situasi tersebut. Para manajer pura-pura tidak mengetahui adanya suatu konflik. Hal ini merupakan bentuk menghindari yang sering kali terlihat dalam praktik.

Bentuk yang lain adalah keengganan para manajer untuk menghadapi konflik dengan jalan mengulur-ulur waktu dan memberikan alasan “tunggu saja sampai lebih banyak keterangan tersedia.”

d. Suara Terbanyak (Majority Rule)

Berupaya untuk menyelesaikan konflik kelompok dengan suara terbanyak dapat merupakan cara efektif, andaikata para anggota-anggota kelompok-kelompok yang ada menganggapnya sebagai cara yang layak.

Tetapi, apabila kelompok tertentu terus menerus kalah dalam pengambilan keputusan maka akan timbul rasa frustrasi dan tidak berdaya.

2. Kompromis

Melalui tindakan kompromis, para manajer berupaya menyelesaikan konflik dengan meyakinkan masing-masing pihak dalam perundingan bahwa mereka perlu mengorbankan sasaran-sasaran tertentu, agar dapat dicapai sasaran-sasaran lain. Keputusan-keputusan yang dicapai melalui kompromis, agaknya tidak akan menyebabkan pihak-pihak yang berkonflik merasa frustrasi atau bermusuhan.

Tetapi, dipandang dari sudut pandang organisatoris, kompromis merupakan sebuah metode penyelesaian konflik yang lemah, karena ia biasanya tidak menyebabkan timbulnya suatu pemecahan yang paling baik untuk membantu organisasi yang bersangkutan mencapai tujuan-tujuannnya

Justru, pemecahan yang dicapai akan berupa situasi, di mana kedua pihak yang berkonflik dapat “hidup” dengannya.

Bentuk-bentuk kompromis mencakup separasi (pemisahan) di mana pihak yang bertentangan satu sama lain dipisahkan sampai mereka mencapai suatu persetujuan : arbitrasi merupakan suatu cara di mana pihak yang berkonflik menerima penilaian pihak ketiga (yang biasanya muncul dalam figure sang manajer).

Di samping itu, ada pula cara yang dinamakan “Settling by Change”, di mana kejadian acak tertentu seperti melempar mata uang logam dimanfaatkan untuk menentukan hasil. Ada pula cara “berpedoman pada buku/peraturan yang berlaku” (Resort to Rules) di mana para pihak yang mengalami jalan buntu dalam perundingan, setuju untuk berpedoman pada buku/peraturan-peraturan yang berlaku dan kemudian ada pula tindakan menyogok (Bribing) di mana pihak tertentu menerima imbalan atau konpensasasi tertentu sebagai pertukaran untuk mengakhiri konflik yang berlangsung.

Namun demikian yang perlu diingatkan bahwa tidak satu pun di antara metode-metode yang dikemukakan akan memuaskan sepenuhnya atau menghasilkan pemecahan-pemecahan yang kreatif.

3. Pemecahan Problem Integratif

Dengan metode ini, konflik interkelompok dialihkan menjadi suatu situasi pemecahan masalah bersama, yang dapat diselesaikan melalui penerapan teknik-teknik pemecahan masalah. Pihak-pihak yang berkonflik duduk bersama-sama dan mencoba unuk memecahkan problem yang muncul antara mereka.

Mereka justru tidak berupaya menekan konflik atau mencari suatu kompromis, tetapi, pihak-pihak yang bersangkutan secara terbuka mencoba mencari suatu pemecahan dan penyelesaian yang dapat diterima semua pihak yang terlibat. Para manajer harus dapat menimbulkan perasaan pada pihak bawahan mereka bahwa semua anggota dan semua kelompok bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan umum. Disamping itu juga dapat merangsang pertukaran-pertukaran ide-ide baru secara bebas, dan menekankan keuntungan-keuntungan yang dapat dicapai apabila pemecahan optimum diperoleh dalam situasi konflik tersebut. Dengan demikian kiranya akan lebih banyak mencapai pemecahan-pemecahan yang bersifat menyeluruh (integratif).

Ada 3 (tiga) macam tipe metode penyelesaian konflik secara integratif, yaitu :

a. Konsensus.

Konsensus atau kesepakatan dilakukan dengan jalan pihak-pihak yang berkonflik bertemu untuk mencari pemecahan terbaik terhadap problem yang mereka dihadapi, dan mereka tidak berupaya mencapai kemenangan masing-masing untuk pihak mereka sendiri.

b. Konfrontasi

Dalam aktivitas konfrontasi pihak-pihak yang berkonflik, menyatakan pandangan mereka secara langsung kepada masing-masing pihak. Alasan-alasan terjadinya konflik dipelajari dan dicari metode-metode penyelesaian konflik tersebut.

c. Penggunaan tujuan-tujuan “superordinat”.

Ditetapkannya tujuan-tujuan “superordinat” dapat pula dimanfaatkan sebagai sebuah metode penyelesaian konflik, karena ia mengalihkan perhatian pihak-pihak yang bersengketa dari tujuan-tujuan mereka sendiri yang saling bersaing.

Model-model tersebut di atas sudah barang tentu hanya merupakan sebagain saja dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen konflik. Model apapun yang dipilih akan tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

(1) latar belakang terjadinya konflik;

(2) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam konflik: apakah antar-individu, individu dengan kelompok, atau antar-kelompok dalam organisasi;

(3) kompleksitas masalah yang akan dipecahkan; dan

(4) kompleksitas organisasi.

V. KESIMPULAN

Dari beberapa uraian tentang pandangan terhadap konflik dan metode-metode penyelesaian konflik diatas, kiranya dapat kita tarik beberapa kesimpulan, antara lain :

1. Pada saat ini telah banyak perubahan terhadap sikap seseorang dalam memandang konflik dalam organisasi. Konflik tidak hanya dapat berakibat negatif, tetapi juga dapat berakibat positif bagi organisasi. Perbedaan pandangan terhadap konflik, antara lain :

a. Pandangan Tradisional.

b. Pandangan Modern atau dinamakan pandangan Interaksionis (The Interactionist View).

2. Konflik di dalam organisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Oleh sebab itu diperlukan cara atau metode-metode dalam menyelesaikan konflik di dalam organisasi. Sering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikap pro dan kontra dalam memandang konflik.

3. Pimpinan yang memandang konflik secara negatif dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis konflik yang ada. Para pimpinan ini bersikeras bahwa konflik akan memecah-belah organisasi dan menghambat terciptanya kinerja yang optimal. Konflik memberikan indikasi tentang adanya suatu ketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip-prinsip atau aturanaturan yang tidak dilaksanakan dengan baik.

4. Pandangan yang berbeda terhadap konflik beranggapan bahwa konflik tidak mungkin dihindari. Semua bentuk ketidaksetujuan mengandung konflik, namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat. Para pimpinan yang setuju dengan pandangan ini berpendapat bahwa jika pihak-pihak yang berkonflik bersikap dewasa dan percaya diri, maka apapun masalah yang menjadi sumber konflik akan dapat diselesaikan dengan baik. Mereka ini percaya bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang optimal atau moderat. Tanpa konflik, akan ada rasa tidak memerlukan perubahan, dan perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena itu yang dibutuhkan adalah bagaimana mengelola konflik sehingga konflik tersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal atau moderat) sehingga menimbulkan situasi kondusif dalam organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior. Chicago: Irwin.

Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA: Prentice-Hall International Editions.

Robbins, Stephen P, 1996, Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta

Tyson, Shaun & Jackson, Tony, 2000, The Essence of Organizations Behaviour Perilaku Organisasi, Penerbit Andi and Pearson Education Asia Pte. Ltd, Yogyakarta

Winardi. J, 2004, Manajemen Perilaku Organisasi, Penerbit Prenada Media, Jakarta

Lisa A. Dicke, Street Level Leadership In The Public Sector, 2004, International Journal Of Organization And Behavior, Volume 6

Lawrence L. Martin, Organizatonal Theory And Decision Making, PUblik Policy Analisys And Administrative Management, 2003, International Journal Of Organization And Behavior, Volume 1