penyelesianan Konflik dalam organisasi

OLEH :

kukok satrianto

I. PENDAHULUAN

Sebagai mahluk sosial manusia selalu memerlukan orang lain dalam kehidupannya. Untuk mencapai tujuan dalam kehidupannya manusia selalu berinteraksi dengan orang lain. Dalam menjalin kerjasama dengan orang lain itulah maka diperlukan suatu wadah, yang kita kenal dengan organisasi. Organisasi adalah alat yang digunakan orang-orang secara individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi menggabungkan pengetahuan kolektif, nilai dan visi dari orang-orang yang berusaha untuk memperoleh sesuatu yang mereka inginkan.

Namun demikian, dalam kenyataannya tidaklah mudah untuk mengelola organisasi untuk mencapai tujuannya. Dalam sebuah organisasi besar dengan jumlah anggota yang besar, maupun organisasi kecil dengan jumlah anggota yang juga kecil sering kali terjadi konflik. Apakah organisasi itu bernama negara, pemerintah daerah, perusahaan/lembaga swasta, yayasan sosial, sekolah, organisasi keagamaan dan lainnya. Kesemuanya tidak akan terhindar dari adanya konflik, baik konflik antar individu dalam organisasi, antara individu dengan kelompok, antar kelompok dalam organisasi maupun antara individu dengan organisasi, bahkan konflik antar organisasi.

Pada era globalisasi saat ini, yang ditandai dengan pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mengakibatkan permasalahan-permasalahan yang dihadapi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya juga semakin kompleks. Agar organisasi dapat tetap eksis maka diperlukan kearifan dalam memandang suatu konflik, sekaligus mencari metode-metode dalam menyelesaikannya.

Pada makalah ini akan lebih difokuskan pada konflik dalam organisasi. Namun demikian, sebelum hal tersebut diuraikan, kita perlu untuk menyatukan sudut pandang kita terhadap definisi konflik, dan pandangan terhadap konflik.

II. Definisi Konflik

Banyak definisi tentang konflik yang diberikan oleh para ahli. Hal ini tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsi para ahli tersebut tentang konflik dalam organisasi. Namun, di antara makna-makna yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa konflik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya. Definisi di bawah ini menunjukkan perbedaan-perbedaan dimaksud.

… the condition of objective incompatibility between values or goals, as the bahavior of deliberately interfering with another’s goal achievement, and emotional in terms of hostility (Luthans, 1985:386).

A process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts of B by some form of blocking that will result in frustrating B in attaining his or her goals or furthering his or her interests (Robbins, 1996:428).

… disagreement between individuals or groups within the organization stemming from the need to share scarce resources or engage in interdependent work activities, or from differences in status, goals, or cultures (Stoner dan Freeman, 1989:391).2

All kinds of opposition or antagonistic interaction. It based on scarcity of power, resources or social position, and differing value systems (Kreitner dan Kinicki, 1995:283).

Terlepas dari faktor-faktor yang melatarbelakanginya, konflik merupakan suatu gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan sikap atau perilaku “bermusuhan” terhadap individu atau kelompok lain, sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semua pihak yang terlibat. Keberadaan konflik dalam organisasi, menurut Robbin (1996), ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi konflik, maka konflik tersebut menjadi suatu kenyataan.

III. PANDANGAN TERHADAP KONFLIK

Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi.

Pertentangan pendapat ini oleh Robbins (1996:431) disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik. Dalam uraian dibawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996:429).

A. Pandangan Tradisional (The Traditional View).

Yang menyatakan bahwa konflik itu tidak perlu dan merusak. Pandangan ini berpendapat bahwa munculnya konflik merupakan isyarat jelas bahwa terdapat sesuatu hal yang salah dalam organisasi yang bersangkutan.

Mereka berkeyakinan bahwa konflik hanya akan berkembang apabila para manajer atau pimpinan organisasi gagal menerapkan prinsip-prinsip manajemen yang sehat. Para manajer dianggap telah gagal mengkomunikasikan kepada karyawan kepentingan bersama yang merupakan ikatan bagi para manajer dan karyawan. Dengan demikian apabila kegagalan-kegagalan tersebut diperbaiki maka organisasi akan beroperasi sebagai suatu kesatuan yang berfungsi secara lancer dan terintegrasi.

Pandangan ini juga menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. andangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

B. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View).

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

C. Pandangan Interaksionis (The Interactionist View).

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

Konflik-konflik tertentu dapat menyebabkan organisasi-organisasi menjadi lebih efektif. Adanya konflik yang muncul menyebabkan orang untuk selalu mencari penyelesaiannya. Jadi konflik sering kali dapat menjadi sebuah alat untuk inovasi dan perubahan dalam organisasi.

Namun demikian pandangan modern juga masih tetap yakin bahwa terlampau banyak konflik di dalam organisasi juga dapat merugikan, karena dapat menghalangi pencapaian tujuan-tujuan organisasi..

Sedangkan Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu : pandangan tradisional (old view) dan pandangan modern (current view). Perbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam Tabel 1.1. Dalam tabel tersebut, kedua cara pandang: tradisional dan modern, dibedakan dalam lima aspek, yaitu: cara pandang terhadap konflik, faktor penyebab timbulnya konflik, pengaruh konflik terhadap kinerja, fungsi manajemen, dan bagaimana perlakuan terhadap konflik untuk mencapai kinerja optimal.

Tabel 1: Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik

PANDANGAN TRADISIONAL	PANDANGAN MODERN
Konflik dapat dihindari	Konflik tidak dapat dihindari
Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam merancang dan memimpin organisasi	Konflik disebabkan oleh banyak faktor: struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai-nilai, dsb.
Konflik mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal	Konflik mengurangi kinerja organisasi dalam pelbagai tingkatan
Manajemen bertugas mengeliminir konflik	Manajemen bertugas mengelola dan mengatasi konflik, sehingga tercapai kinerja yang optimal
Untuk mencapai kinerja yang optimal maka konflik harus dihilangkan	Untuk mencapai kinerja yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat

IV. Metode-metode Penyelesaian Konflik

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem). Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antarindividu maupun antarkelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik.

Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi. Namun demikian selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain.

Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak membawa “kamatian” bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.

Para manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik. Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Sebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak saja berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat. Kegagalan dalam menangani konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan. Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan pengunduran diri.

Para manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena konflik disebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, maka model yang digunakan dalam pengelolaan konflik juga berlainan, tergantung keadaan. Memilih sebuah model pemecahan konflik yang cocok tergantung pada beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflik terjadi, dan hubungan khusus antara pimpinan dengan pihak yang terlibat konflik. Efektivitas pimpinan organisasi dalam menangani konflik tergantung pada seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari konflik, dan apakah mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam konflik tersebut.

A. Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handling Styles) dari Kreitner dan Kinicki

Model ini ditujukan untuk menangani konflik disfungsional dalam organisasi. Dalam model ini digambarkan lima gaya penanganan konflik yang berbeda yang disajikan dalam bentuk tabel 2x2. Pada sumbu vertical menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for self). Kombinasi dari kedua variabel ini menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu: integrating, obliging, dominating, avoiding, dan compromising.

Integrating		Obliging
	Compromising
Dominating		Avoiding

High

Concern for Others

Low

High Concern for Self Low

1. Integrating (Problem Solving).

Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

2. Obliging (Smoothing).

Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.

3. Dominating (Forcing).

Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet.

Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlebat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hatI untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

4. Avoiding.

Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalahmalasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

5. Compromising.

Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling member dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

B. Tiga Metode Penyelesianian Konflik Menurut Prof. Dr. J. Winardi, SE

Menurut Winardi (2004), pada dasarnya terdapat 3 (tiga) macam metode penyelesaian konflik yang paling banyak dimanfaatkan, yaitu;

1. Dominasi dan Penekanan

Metode-metode dominasi dan penekanan dalam penyelesaian konflik biasanya mempunyai persamaan sebagai berikut:

a. Mereka menekan konflik, dan bukan menyelesaikannya, karena konflik yang muncul kembali ditekan “kebawah”.

b. Mereka menciptakan suatu situasi “menang-kalah” dimana pihak yang kalah terpaksa mengalah terhadap pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi, atau memiliki kekuasaan lebih besar, yang biasanya menyebabkan timbulnya sikap tidak puas dan bermusuhan.

Penekanan dan dominasi dalam penyelesaian konflik dapat terjadi melalui cara-cara sebagai berikut:

a. Memaksa.

Apabila orang yang memiliki otoritas menyatakan: “jangan banyak cakap-saya pemimpin di sini dan saudara harus melaksanakannya sesuai dengan kehendak saya”, maka semua argumentasi “tamat sudah” dan tidak diperlukan lagi.

Cara menekan konflik secara otoriter dapat menyebabkan timbulnya sikap destruktif (merusak) seperti halnya sikap menurut tetapi dengan “perasaan panas” dan melaksanakan pekerjaan dengan tepaksa atau setengah hati.

b. Meratakan (Smoothing)

Meratakan merupakan sebuah cara lebih diplomatik untuk menyelesaikan konflik di mana sang manajer meminimasi tingkat dan pentingnya ketidaksepakatan dan ia mencoba membujuk salah satu pihak untuk “mengalah”.

Andaikata sang manajer tersebut mempunyai lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak-pihak yang berkonflik, dan ia mengajukan suatu saran yang dapat diterima, maka metode tersebut dapat menjadi efektif. Tetapi, apabila sang manajer tersebut terkesan “memihak” pada salah satu kelompok, atau tidak memahami persoalan yang ada, maka pihak yang kalah kiranya akan menentangnya.

c. Menghindari (Avoidance)

Cara menghindari dilakukan andaikata kelompok-kelompok yang sedang bersengketa mendatangi manajer mereka untuk mencapai suatu keputusan tentang persoalan yang dihadapi, tetapi sang manajer tersebut tidak menunjukkan sikap tertentu, maka kiranya tidak ada pihak yang puas dengan situasi tersebut. Para manajer pura-pura tidak mengetahui adanya suatu konflik. Hal ini merupakan bentuk menghindari yang sering kali terlihat dalam praktik.

Bentuk yang lain adalah keengganan para manajer untuk menghadapi konflik dengan jalan mengulur-ulur waktu dan memberikan alasan “tunggu saja sampai lebih banyak keterangan tersedia.”

d. Suara Terbanyak (Majority Rule)

Berupaya untuk menyelesaikan konflik kelompok dengan suara terbanyak dapat merupakan cara efektif, andaikata para anggota-anggota kelompok-kelompok yang ada menganggapnya sebagai cara yang layak.

Tetapi, apabila kelompok tertentu terus menerus kalah dalam pengambilan keputusan maka akan timbul rasa frustrasi dan tidak berdaya.

2. Kompromis

Melalui tindakan kompromis, para manajer berupaya menyelesaikan konflik dengan meyakinkan masing-masing pihak dalam perundingan bahwa mereka perlu mengorbankan sasaran-sasaran tertentu, agar dapat dicapai sasaran-sasaran lain. Keputusan-keputusan yang dicapai melalui kompromis, agaknya tidak akan menyebabkan pihak-pihak yang berkonflik merasa frustrasi atau bermusuhan.

Tetapi, dipandang dari sudut pandang organisatoris, kompromis merupakan sebuah metode penyelesaian konflik yang lemah, karena ia biasanya tidak menyebabkan timbulnya suatu pemecahan yang paling baik untuk membantu organisasi yang bersangkutan mencapai tujuan-tujuannnya

Justru, pemecahan yang dicapai akan berupa situasi, di mana kedua pihak yang berkonflik dapat “hidup” dengannya.

Bentuk-bentuk kompromis mencakup separasi (pemisahan) di mana pihak yang bertentangan satu sama lain dipisahkan sampai mereka mencapai suatu persetujuan : arbitrasi merupakan suatu cara di mana pihak yang berkonflik menerima penilaian pihak ketiga (yang biasanya muncul dalam figure sang manajer).

Di samping itu, ada pula cara yang dinamakan “Settling by Change”, di mana kejadian acak tertentu seperti melempar mata uang logam dimanfaatkan untuk menentukan hasil. Ada pula cara “berpedoman pada buku/peraturan yang berlaku” (Resort to Rules) di mana para pihak yang mengalami jalan buntu dalam perundingan, setuju untuk berpedoman pada buku/peraturan-peraturan yang berlaku dan kemudian ada pula tindakan menyogok (Bribing) di mana pihak tertentu menerima imbalan atau konpensasasi tertentu sebagai pertukaran untuk mengakhiri konflik yang berlangsung.

Namun demikian yang perlu diingatkan bahwa tidak satu pun di antara metode-metode yang dikemukakan akan memuaskan sepenuhnya atau menghasilkan pemecahan-pemecahan yang kreatif.

3. Pemecahan Problem Integratif

Dengan metode ini, konflik interkelompok dialihkan menjadi suatu situasi pemecahan masalah bersama, yang dapat diselesaikan melalui penerapan teknik-teknik pemecahan masalah. Pihak-pihak yang berkonflik duduk bersama-sama dan mencoba unuk memecahkan problem yang muncul antara mereka.

Mereka justru tidak berupaya menekan konflik atau mencari suatu kompromis, tetapi, pihak-pihak yang bersangkutan secara terbuka mencoba mencari suatu pemecahan dan penyelesaian yang dapat diterima semua pihak yang terlibat. Para manajer harus dapat menimbulkan perasaan pada pihak bawahan mereka bahwa semua anggota dan semua kelompok bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan umum. Disamping itu juga dapat merangsang pertukaran-pertukaran ide-ide baru secara bebas, dan menekankan keuntungan-keuntungan yang dapat dicapai apabila pemecahan optimum diperoleh dalam situasi konflik tersebut. Dengan demikian kiranya akan lebih banyak mencapai pemecahan-pemecahan yang bersifat menyeluruh (integratif).

Ada 3 (tiga) macam tipe metode penyelesaian konflik secara integratif, yaitu :

a. Konsensus.

Konsensus atau kesepakatan dilakukan dengan jalan pihak-pihak yang berkonflik bertemu untuk mencari pemecahan terbaik terhadap problem yang mereka dihadapi, dan mereka tidak berupaya mencapai kemenangan masing-masing untuk pihak mereka sendiri.

b. Konfrontasi

Dalam aktivitas konfrontasi pihak-pihak yang berkonflik, menyatakan pandangan mereka secara langsung kepada masing-masing pihak. Alasan-alasan terjadinya konflik dipelajari dan dicari metode-metode penyelesaian konflik tersebut.

c. Penggunaan tujuan-tujuan “superordinat”.

Ditetapkannya tujuan-tujuan “superordinat” dapat pula dimanfaatkan sebagai sebuah metode penyelesaian konflik, karena ia mengalihkan perhatian pihak-pihak yang bersengketa dari tujuan-tujuan mereka sendiri yang saling bersaing.

Model-model tersebut di atas sudah barang tentu hanya merupakan sebagain saja dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen konflik. Model apapun yang dipilih akan tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

(1) latar belakang terjadinya konflik;

(2) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam konflik: apakah antar-individu, individu dengan kelompok, atau antar-kelompok dalam organisasi;

(3) kompleksitas masalah yang akan dipecahkan; dan

(4) kompleksitas organisasi.

V. KESIMPULAN

Dari beberapa uraian tentang pandangan terhadap konflik dan metode-metode penyelesaian konflik diatas, kiranya dapat kita tarik beberapa kesimpulan, antara lain :

1. Pada saat ini telah banyak perubahan terhadap sikap seseorang dalam memandang konflik dalam organisasi. Konflik tidak hanya dapat berakibat negatif, tetapi juga dapat berakibat positif bagi organisasi. Perbedaan pandangan terhadap konflik, antara lain :

a. Pandangan Tradisional.

b. Pandangan Modern atau dinamakan pandangan Interaksionis (The Interactionist View).

2. Konflik di dalam organisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Oleh sebab itu diperlukan cara atau metode-metode dalam menyelesaikan konflik di dalam organisasi. Sering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikap pro dan kontra dalam memandang konflik.

3. Pimpinan yang memandang konflik secara negatif dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis konflik yang ada. Para pimpinan ini bersikeras bahwa konflik akan memecah-belah organisasi dan menghambat terciptanya kinerja yang optimal. Konflik memberikan indikasi tentang adanya suatu ketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip-prinsip atau aturanaturan yang tidak dilaksanakan dengan baik.

4. Pandangan yang berbeda terhadap konflik beranggapan bahwa konflik tidak mungkin dihindari. Semua bentuk ketidaksetujuan mengandung konflik, namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat. Para pimpinan yang setuju dengan pandangan ini berpendapat bahwa jika pihak-pihak yang berkonflik bersikap dewasa dan percaya diri, maka apapun masalah yang menjadi sumber konflik akan dapat diselesaikan dengan baik. Mereka ini percaya bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang optimal atau moderat. Tanpa konflik, akan ada rasa tidak memerlukan perubahan, dan perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena itu yang dibutuhkan adalah bagaimana mengelola konflik sehingga konflik tersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal atau moderat) sehingga menimbulkan situasi kondusif dalam organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior. Chicago: Irwin.

Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA: Prentice-Hall International Editions.

Robbins, Stephen P, 1996, Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta

Tyson, Shaun & Jackson, Tony, 2000, The Essence of Organizations Behaviour Perilaku Organisasi, Penerbit Andi and Pearson Education Asia Pte. Ltd, Yogyakarta

Winardi. J, 2004, Manajemen Perilaku Organisasi, Penerbit Prenada Media, Jakarta

Lisa A. Dicke, Street Level Leadership In The Public Sector, 2004, International Journal Of Organization And Behavior, Volume 6

Lawrence L. Martin, Organizatonal Theory And Decision Making, PUblik Policy Analisys And Administrative Management, 2003, International Journal Of Organization And Behavior, Volume 1